Модель зрелости конструирования программных систем смм. Программные продукты. Организация сертификации программных продуктов

5 эволюционных этапов в управлении организационными процессами. Объяснение Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей). CMM

Моделью Capability Maturity Model (Модель зрелости возможности) CM-CEI организационная модель, которая описывает 5 эволюционных этапов (уровней), на которых управляются процессы в организации.

Смысл Capability Maturity Model (Модель зрелости возможности), первоначально созданной для развития программного обеспечения, в том, что организация должна быть способна принять и поддерживать приложения своего программного обеспечения. Модель также предлагает конкретные шаги и инициативы, которые помогут организации развиться до следующего уровня.

5 этапов Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей)

Начальный (Initial) (процессы специальные, хаотичные или, на самом деле, немногие из них определены) Повторяемый (Repeatable) (основные процессы установлены, и существует дисциплина для того, чтобы придерживаться этих процессов) Определяемый (Defined) (все процессы определены, документированы, унифицированы и интегрированы) Управляемый (Managed) (процессы измеряются путем агрегирования подробных данных о процессах и их качестве) Оптимизирование (Optimizing) (непрерывное развитие процесса с помощью количественной обратной связи и испытания новых идей и технологий)

Модель развития программного обеспечения

CMM описывает принципы и практики, которые лежат в основе понятия зрелости программного процесса. Они предназначены для того, чтобы помочь фирмам по разработке и продаже программного обеспечения улучшить совершенность своих программных процессов эволюционным путем. Начиная от специальных, хаотичных процессов, переходя к зрелым, дисциплинированным программным процессам. Фокус делается на определение ключевых областей процессов и примерные практики, которые могут составить дисциплинированные программные процессы. Концепция зрелости CMM создает контекст, в котором:

Практики можно повторить. Если вы не повторяете какую-то операцию, то не стоит ее улучшать. Существуют правила, процедуры и практики, которые принуждают организацию к внедрению и последовательному исполнению. Лучшие методы организации производственных работ можно быстро распространить между группами. Практики определены так, чтобы позволить обмен между проектами, таким образом обеспечивая некоторцю стандартизацию для организации. Отклонения в исполнении этих методов минимизируются. Количественные цели установливаются для задач; и установливаются, производятся и поддерживаются измерения для формирования основы для оценки. Практики непрерывно улучшаются для совершенствования возможности (оптимизирование).

Модель зрелости возможности полезна не только для развития программного обеспечения, но также для описания эволюционных уровней организаций в общем и описания уровня менеджмента, который организация реализовала или хочет достигнуть.

Структура Модели развития функциональных возможностей

Уровни зрелости - многоуровневая концепция, обеспечивающая последовательность дисциплины, которая необходима для достижения непрерывного улучшения. Важно отметить здесь, что организация развивает способность оценивания последствий новой практики, технологии или инструмента. Следовательно, дело не в принятии этих нововведений, а скорее в том, как эти инновационные усилия оказывают влияние на существующие практики. Это оказывает поддержку проектам, группам и организациям давая им основание для обоснованного выбора. Ключевые области процессов - Ключевая область процессов/Key process area (KPA) определяет группу родственных операций, которые при совместном выполнении, достигают ряда важных целей. Цели - цели ключевой области процессов описывают положения, которые должны существовать для той ключевой области процессов. Положения необходимо внедрить эффективным и надежным способом. Объем, в котором цели выполнены, показывает какого рода возможность организация установила на этом уровне совершенности. Цели очерчивают сферы деятельности, границы, и цель каждой ключевой области процессов. Общие характеристики - общие характеристики включают практики, которые внедряют и институционализируют ключевые области процессов. Эти 5 типов общих характеристик включают: Обязателъство исполнить, Способность исполнить, Выполняемые инициативы, Измерение и Анализ, и Контроль внедрения. Ключевые практики - ключевые практики описывают элементы инфраструктуры и практики, которые вносят наиболее эффективный вклад во внедрение и институционализацию ключевых областей процессов.

Критерии для пределения процесса

Критерии для пределения процесса - это совокупность элементов процесса, которые необходимо включить в описание программного процесса для того, чтобы люди могли использовать их на практике. Для того, чтобы установить критерии вам надо задать вопрос - «Какая информация по программному процессу нужна для документирования?»

В ноябре 1986 года американский институт Software Engineering Institute (SEI) совместно с Mitre Corporation начали разработку обзора зрелости процессов разработки программного обеспечения, который был предназначен для помощи в улучшении их внутренних процессов.

Разработка такого обзора была вызвана запросом американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков для разработки ПО. Реальная же проблема состояла в неспособности управлять большими проектами. Во многих компаниях проекты выполнялись со значительным опозданием и с превышением запланированного бюджета. Необходимо было найти решение данной проблемы.

В сентябре 1987 года SEI выпустил краткий обзор процессов разработки ПО с описанием их уровней зрелости, а также опросник, предназначавшийся для выявления областей в компании, в которых были необходимы улучшения. Однако, большинство компаний рассматривало данный опросник в качестве готовой модели, в следствие чего через 4 года вопросник был преобразован в реальную модель, Capability Maturity Model for Software (CMM). Первая версия СММ (Version 1.0), вышедшая в 1991 году, в 1992 году была пересмотрена участниками рабочей встречи, в кот 196 орой принимали участие около 200 специалистов в области ПО, и членами общества разработчиков.

В результате был выпущен стандарт CMM, Version 1.1, который до настоящего времени активно используется во всем мире.

Рис. 1. Глобальное влияние использования СММ

Причины такого интереса к СММ понятны. Несмотря на то, что и сами разработчики ПО, и их руководство зачастую очень хорошо знают свои постоянные проблемы, они не могут прийти к единому мнению о том, какие изменения необходимы компании в первую очередь. Без выработки единой стратегии проведения улучшений руководство не может найти взаимопонимания со своими сотрудниками относительно наиболее приоритетных задач по улучшению. Для достижения максимального результата от усилий, потраченных на улучшение процессов, необходимо иметь поэтапную стратегию развития, которая позволит улучшать зрелость процессов разработки постепенно, эволюционным путем.

Постоянное улучшение процессов базируется на постепенном взращивании культуры компании, а не на проведении революционных инноваций. В СММ представлена схема такого постепенного улучшения, разделенная по 5 уровням зрелости процессов. Эти 5 уровней представляют собой шкалу для оценки уровня зрелости процессов разработки ПО в компании и для измерения их параметров.

Рис. 2. Принцип последовательного повышения уровня зрелости: возможности развития организации

Приведем основные характеристики каждого уровня:

1. Initial - Процесс разработки носит хаотический характер. Определены лишь немногие из процессов и успех проектов зависит от конкретных исполнителей.
2. Repeatable - Установлены основные процессы управления проектами: отслеживание затрат, графика работ и функциональности. Упорядочены некоторые процессы, необходимые для того, чтобы повторить предыдущие достижения на аналогичных проектах (проектах с аналогичными приложениями).
3. Defined - Процессы разработки ПО и управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании. Во всех проектах используется стандартный для организации процесс разработки и поддержки ПО, адаптированный под конкретный проект.
4. Managed - Собираются детальные количественные данные по функционированию процессов разработки и качеству конечного продукта. Анализируется значение и динамика этих данных.
5. Optimizing - Постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий.

Введение в SW-CMM

(Улучшение зрелости процессов разработки программного обеспечения на основе модели Software Engineering Institute Capability Maturity Model for Software)

Курс предназначен для:
Для руководителей компаний-разработчиков программного обеспечения, руководителей отделов и проектов разработки ПО и специалистов по качеству, которые заинтересованы в:

Организации, работающие в области разработки, поставки, внедрения и сопровождения ПО и системной интеграции, все больше ощущают, что в основе их конкурентоспособности лежат качество и низкий уровень себестоимости, технологичность производства.

Руководители таких организаций не всегда могут сформировать стратегию совершенствования и развития технологии деятельности своей компании; на рынке труда специалистов необходимой квалификации явно недостаточно. Вместе с тем в области совершенствования технологических процессов разработки и эксплуатации ПО международный опыт долгие годы был недостаточно обобщен и формализован. Только в начале 1990-х годов американский Институт программной инженерии (SEI) сформировал модель технологической зрелости организаций СММ (Capability Maturity Model), определив уровни технологической зрелости и их отличительные черты. В течение десятилетия СММ прошла апробацию в целом ряде организаций, ее эффективность и достоверность проверили заказывающие организации, поставщики ПО, компании, осуществляющие разработку заказного ПО, занимающиеся оффшорным программированием.

Сегодня на западе компания-разработчик практически испытывает большие трудности с получением заказов, если она не аттестована по СММ. Заказчики требуют гарантий технологичности компании-исполнителя, гарантий того, что исполнитель не может оказать некачественную услугу.

Оценка технологической зрелости компаний может использоваться:

· заказчиком при отборе лучших исполнителей (например, в тендере);

· компаниями-производителями ПО для систематической оценки состояния своих технологических процессов и выбора направлений их совершенствования;

· компаниями, решившими пройти аттестацию, для оценки «размеров бедствия», т.е. своего текущего состояния;

· аудиторами для определения стандартной процедуры аттестации и проведения необходимых оценок;

· консалтинговыми фирмами, занимающимися реструктуризацией компаний и служб поставщиков информационных технологий и связанных с ними услуг.

По мере повышения технологической зрелости организации процессы создания и сопровождения ПО становятся более стандартизованными и согласованными. При этом формализация процессов позволяет стандартизовать ожидаемые результаты их выполнения и обеспечить предсказуемость результатов выполнения проектов.

Зрелость процессов (software process maturity) - это степень их управляемости, контролируемости и эффективности. Повышение технологической зрелости означает потенциальную возможность возрастания устойчивости процессов и указывает на степень эффективности и согласованности использования процессов создания и сопровождения ПО в рамках всей организации. Реальное использование процессов невозможно без их документирования и доведения до сведения персонала организации, без постоянного контроля и совершенствования их выполнения. Возможности хорошо продуманных процессов полностью определены. Повышение технологической зрелости процессов означает, что эффективность и качество результатов их выполнения могут постоянно возрастать.

В организациях, достигших технологической зрелости, процессы создания и сопровождения ПО принимают статус стандарта, фиксируются в организационных структурах и определяют производственную тактику и стратегию. Введение их в статус закона влечет за собой необходимость построения необходимой инфраструктуры и создания требуемой корпоративной культуры производства, которые обеспечивают поддержку соответствующих методов, операций и процедур ведения дел даже после того, как из организации уйдут те, кто все это создал.

Модель СММ развивает положения о системе качества организации, формируя критерии ее совершенства - пять уровней технологической зрелости, которые в принципе могут быть достигнуты организацией-разработчиком. Наивысшие - четвертый и пятый уровни - это фактически характеристика организаций, овладевших методами коллективной разработки, в которых процессы создания и сопровождения ПО комплексно автоматизированы и поддерживаются технологически.

Начиная с 1990 г. SEI при поддержке правительственных структур США и организаций-разработчиков ПО постоянно развивает и совершенствует эту модель, учитывая все новейшие достижения в области создания и сопровождения ПО.

СММ представляет собой методический материал, определяющий правила формирования системы управления созданием и сопровождением ПО и методы постепенного и непрерывного повышения культуры производства. Назначение СММ - предоставление организациям-разработчикам необходимых инструкций по выбору стратегии повышения качества процессов путем анализа степени их технологической зрелости и факторов, в наибольшей степени влияющих на качество выпускаемой продукции. Фокусируя внимание на небольшом количестве наиболее критичных операций и планомерно повышая эффективность и качество их выполнения, организация таким образом может добиться неуклонного постоянного повышения культуры создания и сопровождения ПО.

СММ - это описательная модель в том смысле, что она описывает существенные (или ключевые) атрибуты, которые определяют, на каком уровне технологической зрелости находится организация. Это нормативная модель в том смысле, что детальное описание методик устанавливает уровень организации, необходимый для выполнения проектов различной сложности и продолжительности по контрактам с правительственными структурами США. СММ не является предписанием, она не предписывает организации, каким образом развиваться. СММ описывает характеристики организации для каждого из уровней технологической зрелости, не давая каких-либо инструкций как переходить с уровня на уровень. Организации может потребоваться несколько лет для перехода с первого на второй уровень и совсем мало времени для перехода с уровня на уровень далее. Процесс совершенствования технологии создания ПО отражается в стратегических планах организации, ее структуре, используемых технологиях, общей социальной культуре и системе управления.

На каждом уровне устанавливаются требования, при выполнении которых достигается стабилизация наиболее существенных показателей процессов. Выход на каждый уровень технологической зрелости является результатом появления определенно­го количества компонентов в процессах создания ПО, что в свою очередь приводит к повышению их производительности и качества. На рис. 1.7 показаны пять уровней технологической зрелости СММ.

Рис. 1.7. Пять уровней технологической зрелости СММ

Надписи на стрелках определяют особенности совершенствования процессов при переходе с уровня на уровень.

Уровни со второго по пятый могут характеризоваться через операции, направленные на стандартизацию и (или) модернизацию процессов создания ПО, и через операции, составляющие сами процессы его создания. При этом первый уровень является как бы базой, фундаментом для сравнительного анализа верхних уровней.

На уровне 1 (начальном) основные процессы создания и сопровождения ПО носят случайный характер и выполняются хаотично. Успех выполнения проекта всецело зависит от индивидуальных усилий персонала. На этом уровне, как правило, в орга­низации не существует стабильной среды, необходимой для создания и сопровождения ПО.

Успех проекта при этом, как правило, полностью зависит от степени энергичности и опыта руководства и профессионального уровня исполнителей. Может случиться, что энергичный ру­ководитель преодолеет все препятствия в процессе выполнения проекта и добьется выпуска действительно жизнеспособного программного продукта. Но после того, как такой руководитель оставит свой пост, исчезнет и гарантия того, что следующий подобный проект будет успешным. При отсутствии необходимого уровня управления проектом положение не сумеет спасти даже передовая технология.

Процессы на первом уровне характеризуются своей непредсказуемостью в связи с тем, что их состав, назначение и последовательность в процессе выполнения проекта меняются случайным образом в зависимости от текущей ситуации. Вследствие этого перерасходуются выделенные средства и срываются графики работ. Подготовка способных и знающих специалистов в организациях является основной из предпосылок успеха на всех уровнях зрелости, но на первом уровне это единственная возможность добиться хоть каких-либо положительных результатов.

На уровне 2 (уровне повторяемых процессов) процессы управления проектом позволяют обеспечивать текущий контроль стоимости проекта, графика его выполнения и выполняемых функций. Дисциплина выполнения проекта такова, что существует возможность прогнозирования успешности выполнения проектов по созданию аналогичных программных продуктов.

На этом уровне планирование проектных работ и управление новыми проектами базируется на опыте успешно выполненных аналогичных проектов. Основной особенностью второго уровня является наличие формализованных и документированных эффективных процессов управления проектами, что позволяет использовать положительный опыт успешно завершенных проектов. Эффективными могут называться процессы, которые документированы, реально используются, поддаются количественной оценке и пригодны для модернизации. Необходимо, чтобы персонал был обучен их применению.

Каждый уровень СММ, начиная со второго, характеризуется наличием ряда так называемых основных групп процессов (key process areas - КРА). Модель СММ содержит 18 таких групп, последняя версия модели CMMI - 20 групп. Уровень 2 СММ характеризуется наличием в организации следующих процессов (их наименования соответствуют CMMI):

· управление требованиями;

· управление конфигурацией;

· планирование проекта;

· мониторинг и контроль проекта;

· управление контрактами;

· измерения и анализ;

· обеспечение качества процесса и продукта.

Процессы на втором уровне можно охарактеризовать как упорядоченные в связи с тем, что они заранее планируются, и их выполнение строго контролируется, за счет чего достигается предсказуемость результатов выполнения проекта. С увеличением и усложнением проектов внимание смещается с технических аспектов их выполнения на организационные и управленческие аспекты. Выполнение процессов требует от персонала более эффективной и слаженной работы, что, в свою очередь, требует изучения документированного передового опыта в целях повышения профессионального мастерства.

На уровне 3 (уровне стандартизованных процессов) про­цессы создания ПО документированы, стандартизованы и предс­тавляют собой единую технологическую систему, обязательную для всех подразделений организации. Во всех проектах использу­ется опробованная, утвержденная и возведенная в статус стан­дарта единая технология создания и сопровождения ПО.

На данном уровне к процессам уровня 2 добавляются следующие процессы:

· спецификация требований;

· интеграция продукта;

· верификация;

· аттестация;

· стандартизация процессов организации;

· обучение;

· интегрированное управление проектом;

· управление рисками;

· анализ и принятие решений.

Основным критерием использования и, при необходимости, корректировки процессов на этом уровне является помощь звену управления и техническим специалистам в повышении эффективности выполнения проектов. На этом уровне в организации создается специальная группа, ответственная за состав операций, из которых состоят процессы, - группа по разработке процессов создания ПО (software engineering process group - SEPG).

На основе единой технологии для каждого проекта могут разрабатываться свои процессы с учетом его особенностей. Такие процессы в СММ называются «проектно-ориентированные процессы создания ПО» (project"s defined software process).

Описание каждого процесса включает в себя условия его выполнения, входные данные, стандарты и процедуры выполнения, механизмы проверки (например, экспертные оценки), выходные данные и условия завершения. В описание процесса также включаются сведения об инструментальных средствах, необходимых для его выполнения, и указание на роль, ответственную за его, выполнение.

Главное назначение уровня 4 (уровня управляемых процессов) - текущий контроль над процессами. Управление должно обеспечивать выполнение процессов в рамках заданного качества. Могут быть неизбежные потери и временные пики в измеряемых результатах, которые требуют вмешательства, но в целом система должна быть стабильна.

На уровне 4 добавляются следующие процессы:

· управление производительностью и продуктивностью;

· количественное управление проектом.

На этом уровне на практике применяется детальная оценка качества как процессов создания, так и самого создаваемого программного продукта. При этом применяются количественные критерии оценки.

В рамках всей организации разрабатывается единая программа количественного контроля производительности создания ПО и его качества. Для облегчения анализа процессов создается единая база данных процессов создания и сопровождения ПО для всех проектов, выполняемых в организации. Разрабатываются универсальные методики количественной оценки производительности процессов и качества их выполнения. Это позволяет проводить количественный анализ и оценку процессов создания и сопровождения ПО.

Результаты выполнения процессов на четвертом уровне становятся предсказуемы, поскольку они измеряемы и варьируются в рамках заданных количественных ограничений. На этом уровне появляется возможность заранее планировать заданное качество выполнения процессов и конечной продукции.

Основное назначение уровня 5 (уровня оптимизируемых процессов) - последовательное усовершенствование и модернизация процессов создания и сопровождения ПО. В целях плановой модернизации технологии создания ПО в организации создается специальное подразделение, основными обязанностями которого являются сбор данных по выполнению процессов, их анализ, модернизация имеющихся и создание новых процессов, их проверка на пилотных проектах и придание им статуса стандартов предприятия.

На уровне 5 добавляются следующие процессы:

· внедрение технологических и организационных инноваций;

· причинно-следственный анализ и разрешение проблем. Процессы создания и сопровождения ПО характеризуются

как последовательно совершенствуемые, поскольку организация прилагает постоянные усилия по их модернизации. Это совершенствование распространяется как на выявление дополнительных возможностей используемых процессов, так и на создание новых оптимальных процессов и использование новых технологий.

Нововведения, которые могут принести наибольшую выгоду, стандартизуются и адаптируются в технологическую систему в рамках всей организации. Персонал, принимающий участие в выполнении проекта, анализирует дефекты и выявляет причины их возникновения. Процессы создания ПО оцениваются в целях предотвращения повторения ситуаций, приводящих к дефектам, а результаты оценки учитываются в последующих проектах.

Каждый последующий уровень дополнительно обеспечивает более полную обозримость самих процессов создания и сопровождения ПО.

На первом уровне процессы являются аморфными («черными ящиками»), и их обозримость весьма ограничена. С самого начала состав и назначение операций практически не определены, что порождает значительные трудности в определении состояния проекта и его продвижения. Требования по выполнению процессов задаются бесконтрольно. Разработка ПО в глазах менеджеров (особенно тех, кто сам не является программистом) иногда выглядит как черная магия.

На втором уровне выполнение требований пользователя и создание ПО контролируемы, поскольку определена база для процессов управления проектом. Процесс создания ПО может рассматриваться как последовательность «черных ящиков», которые можно контролировать в точках перехода из одного «ящика» в другой - зафиксированных этапах. Даже если руководитель не знает, что делается «внутри ящика», точно установлено, что должно получиться в результате выполнения процесса, и определены контрольные точки его начала и завершения. Поэтому управление может распознавать проблемы в точках взаимодействия «черных ящиков» и своевременно на них реагировать.

На третьем уровне определена внутренняя структура «черных ящиков», т.е. задачи, из которых состоят процессы. Внутренняя структура представляет собой путь, по которому стандартные процессы в организации применяются в конкретных проектах. Звено управления и исполнители в необходимой степени детализации знают свои роли и ответственность в рамках проекта. Руководство заранее подготовлено к рискам, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта. Так как стандартизированные и документированные процессы становятся «прозрачными» для обозрения, сотрудники, непосредственно не занятые в проекте, могут своевременно получать точные сведения о его текущем состоянии.

На четвертом уровне выполнение процессов жестко привязывается к инструментальным средствам, что дает возможность определения количественных характеристик их трудоемкости и качества выполнения. Руководители, имея объективную базу количественных измерений, получают возможность точного планирования стадий и этапов выполнения проекта, прогнозирования продвижения проекта, и могут своевременно и адекватно реагировать на возникающие проблемы. С уменьшением возможных отклонений от заданных сроков, стоимости и качества в процессе выполнения проекта их возможность предвидения результатов постоянно возрастает.

На пятом уровне в целях повышения качества продукции и повышения эффективности ее создания постоянно и планомерно проводится работа по созданию новых усовершенствованных методов и технологий создания ПО. Внимание обращается при этом не только на уже используемые, но и на новые более эффективные процессы и технологии. Руководители могут количественно оценивать влияние и эффективность изменений в технологии создания и сопровождения ПО.

Четвертый и пятый уровни редко встречаются в индустрии ПО. Так, если третьего уровня достигло в мире несколько сотен компаний, то фирм пятого уровня (по информации SEI на 2002 г.) насчитывалось 62, а четвертого - 72. При этом отметим, что объявляют о своем уровне зрелости далеко не все компании. Одни не заинтересованы в афишировании своих организационных технологий, другие выполняют сертификацию просто под давлением заказчика.

Для достижения высших уровней СММ требуется десять и более лет. Но даже уровень 3 позволяет смело выходить на международную арену. Для использования СММ компании не надо искать сотрудников с какими-то уникальными способностями, ей достаточно понять общую идею. В описании модели СММ детально указано, что надо делать, чтобы развиваться в соответствии с этой моделью. Следовать регламентированным действиям СММ способен любой менеджер среднего класса.

Последняя версия СММ 1.1 в основном ориентирована на крупные компании, занимающиеся реализацией больших проектов, но она вполне может использоваться и группами из двух-трех человек или отдельными программистами для выполнения небольших проектов (продолжительностью до трех месяцев). В таких случаях модель СММ может сыграть жизненно важную роль, поскольку поступление новых заказов во многом определяется качеством реализации предыдущих проектов. Маленькие группы вполне удовлетворятся уровнем 2, так как для небольшого проекта отклонение от срока на пару недель непринципиально.

С 2002 г. официально распространяется специальная интеграционная версия CMMI. Это новая разработка SEI, охватывающая все аспекты деятельности компании: от разработки и выбора подрядчика до обучения, внедрения и сопровождения. Кроме того, модель CMMI расширена подходами из системной инженерии. В эту модель вошли наработки, сделанные в ходе проектирования версии СММ 2.0 (она не была закончена), основные изменения в которой были направлены на уточнение процессов для компаний четвертого и пятого уровней, что наиболее актуально для крупномасштабных американских проектов.

Модель СММ достаточно весома и важна, однако не стоит применять ее как единственную основу, определяющую весь процесс создания ПО. Она была предназначена в основном для ком­паний, которые занимаются разработкой ПО для Министерства обороны США. Эти системы отличаются большими размерами и длительным сроком эксплуатации, а также сложностью интерфейса с аппаратным обеспечением и другими системами ПО. Над созданием таких систем работают достаточно большие коллективы программистов, которые должны подчиняться требова­ниям и стандартам, разработанным Министерством обороны.

К недостаткам СММ относятся следующие:

1. Модель сосредоточена исключительно на управлении проектом, а не на процессе создания программного продукта. В модели не учтены такие важные факторы, как использование определенных методов, например прототипирования, формальных и структурных методов, средств статического анализа и т.п.

2. В модели отсутствует анализ рисков и решений, что не позволяет обнаруживать проблемы прежде, чем они окажут воздействие на процесс разработки.

3. Не определена область применения модели, хотя авторы признают, что она является универсальной и подходящей всем организациям. Однако авторы не дают четкого разграничения организаций, которые могут или не могут внедрять СММ в свою деятельность. Небольшие компании находят эту модель слишком бюрократичной. В ответ на эту критику были разработаны стратегии совершенствования технологического процесса для малых организаций.

Главной целью создания модели СММ было намерение Министерства обороны США оценить возможности поставщиков ПО. На данный момент пока не существует четких требований к достижению определенного уровня развития организаций-разработчиков. Однако принято считать, что у организации, достигшей высокого уровня, больше шансов выиграть тендер на поставку ПО. В качестве альтернативы СММ предлагается обобщенная классификация процессов совершенствования технологической зрелости, которая подходит для большинства организаций и программных проектов. Можно выделить несколько общих типов процессов совершенствования.

1. Неформальный процесс. Не имеет четко выраженной модели совершенствования. Его с успехом может использовать отдельная команда разработчи-

ков. Неформальность процесса не исключает таких формальных действий, как управление конфигурацией, однако при этом сами действия и их взаимосвязи не предопределены заранее.

2. Управляемый процесс. Имеет подготовленную модель, которая управляет процессом совершенствования. Модель определяет действия, их график и взаимосвязи между ними.

3. Методически обоснованный процесс. Подразумевается, что введены в действие определенные методы (например, систематически применяются методы объектно-ориентированного проектирования). Для процессов этого типа будут полезными инструментальные средства поддержки проектирования и анализа процессов (CASE-средства).

4. Процесс непосредственного совершенствования. Имеет четко поставленную цель совершенствования технологического процесса, для чего существует отдельная строка в бюджете организации и определены нормы и процедуры внедрения нововведений. Частью такого процесса является количественный анализ процесса совершенствования.

Эту классификацию не назовешь четкой и исчерпывающей - некоторые процессы могут одновременно относиться к нескольким типам. Например, неформальность процесса является выбором команды разработчиков. Эта же команда может выбрать определенную методику разработки, имея при этом все возможности непосредственного совершенствования процесса. Такой процесс подпадает под классификацию неформальный, методически обоснованный, непосредственного совершенствования.

Необходимость приведенной классификации обусловлена тем, что она предоставляет основу для комплексного совершенствования технологии создания ПО и дает возможность организации выбирать разные типы процессов совершенствования. На рис. 1.8 показаны соотношения между разными типами программных систем и процессами совершенствования их разработки.

Рис. 1.8. Применимость процессов совершенствования

Знание типа разрабатываемого продукта сделает соответствие между программными системами и процессами совершенствования, показанное на рис. 1.8, полезным при выборе процесса совершенствования. Например, требуется создать программу поддержки перехода ПО с одной компьютерной платформы на другую. Такая программа имеет достаточно короткий срок эксплуатации, поэтому в ее разработке не требуются стандарты и специальное управление процессом совершенствования, как при создании долгоживущих систем.

Многие технологические процессы в настоящее время имеют CASE-средства поддержки, поэтому их можно назвать поддерживаемыми процессами. Методически обоснованные процессы поддерживаются инструментальными средствами анализа и проектирования. Эффективность средства поддержки зависит от применяемого процесса совершенствования. Например, в неформальном процессе могут использоваться типовые средства поддержки (средства прототипирования, компиляторы, средства отладки, текстовые процессоры и т.п.). Вряд ли в неформальных процессах будут использоваться на постоянной основе более специализированные средства поддержки.

Модель СММ не уникальна. Почти каждая крупная компания развивает собственные технологии создания ПО, иногда эти технологии становятся общедоступными и очень популярными. Широкая известность модели СММ связана с ее государственной поддержкой, но реальная эффективность СММ критикуется многими ведущими экспертами. Один из основных недостатков СММ связан с излишне жестким требованием не отклоняться от принципов данной модели, даже если здравый смысл подсказывает обратное. Подобные претензии на владение абсолютной истиной не могут не вызвать настороженности, поэтому в среде малых и средних компаний более популярны подходы, оставляющие гораздо больше свободы для индивидуального и коллективного творчества. Рассматриваемая далее методика SPMN занимает промежуточное место между жесткими, «тяжелыми», эффективными для крупных организаций решениями типа СММ и максимально гибкими технологиями. Она представляется оптимальным вариантом для фирм, которые, с одной стороны, хотят как можно быстрее упорядочить свою управленческую деятельность, а с другой стороны, планируют в перспективе выйти на международный уровень, где сертификация по СММ крайне желательна.

В ноябре 1986 года американский институт Software Engineering Institute (SEI) совместно с Mitre Corporation начали разработку обзора зрелости процессов разработки программного обеспечения, который был предназначен для помощи в улучшении их внутренних процессов.

Разработка такого обзора была вызвана запросом американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков для разработки ПО. Реальная же проблема состояла в неспособности управлять большими проектами. Во многих компаниях проекты выполнялись со значительным опозданием и с превышением запланированного бюджета. Необходимо было найти решение данной проблемы.

В сентябре 1987 года SEI выпустил краткий обзор процессов разработки ПО с описанием их уровней зрелости, а также опросник, предназначавшийся для выявления областей в компании, в которых были необходимы улучшения. Однако, большинство компаний рассматривало данный опросник в качестве готовой модели, вследствие чего через 4 года вопросник был преобразован в реальную модель, Capability Maturity Model for Software (CMM). Первая версия СММ (Version 1.0), вышедшая в 1991 году, в 1992 году была пересмотрена участниками рабочей встречи, в которой принимали участие около 200 специалистов в области ПО, и членами общества разработчиков.

1. Начальный. Самый примитивный статус организации. Организация способна разрабатывать ПО. Организация не имеет явно осознанного процесса, и качество продукта целиком определяется индивидуальными способностями разработчиков. Один проявляет инициативу, и команда следует его указаниям. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. При завершении проекта не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.
2. Повторяемый. В некоторой степени отслеживается процесс. Делаются записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в письменной форме. В середине 1999 года лишь 20 % организаций имели 2-й уровень или выше.
3. Установленный. Имеют определённый, документированный и установленный процесс работы, не зависящий от отдельных личностей. То есть вводятся согласованные профессиональные стандарты, а разработчики их выполняют. Такие организации в состоянии достаточно надёжно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее.
4. Управляемый. Могут точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий и парадигм.
5. Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов.

Развитие

Использование модели на практике выявило неоднозначность в подходах к достижению более высоких уровней организации процессов разработки ПО. Поэтому к 2002 году разрабатываются рекомендации по улучшению процесса разработки, которые получают название CMMI (Capability Maturity Model Integration) . На текущий момент последняя версия CMMi - 1.3 (опубликована в ноябре 2010) .

См. также

Ссылки

Форум студентов МТИ > Основной раздел > Тесты > Моделирование систем управления

Просмотр полной версии: Моделирование систем управления

Я про решала все модули, сдала все на 4, а итоговый на 2, теперь через три дня попробую сдать повторно, не было ни одного одинакового вопроса. Итоговый тест пыталась исправлять, но проверяйте, за правильность не ручаюсь.Выставляю всё, что есть у меня, может быть кто то сдаст лучше меня. Если есть у кого то вторая, третья попытка, выставите, если не жалко, дисциплина, действительно очень трудная.:eek:

Итоговый тест 100 из 100

итоговое каждый раз разное?

Еще вопросы, которые здесь не указаны и попались мне. Ответы не искала, тк без этого сдала на 4. Кто захочет зоморочиться, выгрузите ответы здесь для остальных 🙂

Модуль 1:
Что не следует рассматривать в качестве отличительного признака бизнес-процесса?

Наращивание стоимости

Выберите один ответ:
Продукт процесса, воплощающий в себе ранее поставленные цели

Выберите один ответ:

В итоговом (сдано на 4.

What is the Capability Maturity Model? (CMM)

Эти вопросы + те, что уже есть на форуме):
1. Выберите правильное утверждение.
Выберите один ответ:
Бизнес-процесс подразделений состоит из различных цепочек создания ценности (НЕ УВЕРЕНА)
Сквозной бизнес-процесс состоит из бизнес-процессов различных организаций
Межфункциональный бизнес-процесс, как правило, состоит из бизнес-процессов подразделений

2. Что не является элементом универсальной структурной схемы бизнес-процесса?
Выберите один или несколько ответов:
Ресурсы процесса
Риски
Деятельность по управлению бизнес-процессом
Факторы внешней среды
Деятельность по преобразованию входов в выходы

3. Материальные ресурсы как базовый элемент процессов представляют собой:
Выберите один ответ:
Активные субъекты деятельности, объединенные в системы, взаимодействующие друг с другом и другими ресурсами
Управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты процессов
Пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения процессов (НЕ УВЕРЕНА)

28.03.2014, 10:07

Модуль 1:
Что не следует рассматривать в качестве отличительного признака бизнес-процесса?Выберите один или несколько ответов:
Преобразование входов в выходы
Поставка продукта внешнему потребителю
Наращивание стоимости
Формирование прибавочной и/или потребительной стоимости

Результаты как базовые элементы процессов представляют собой:
Выберите один ответ:
Активные субъекты деятельности, объединенные в системы, взаимодействующие друг с другом и другими ресурсами
Продукт процесса, воплощающий в себе ранее поставленные цели Пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения процессов
Совокупность материальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения процесса

Что такое обратная связь в рамках бизнес-процесса?
Выберите один ответ:
Целенаправленное и сознательное воздействие на процесс, предназначенное для обеспечения необходимого результата
Анализ и сопоставление результатов процесса с ранее поставленными целями
Воздействие на систему объектов и факторов внешней среды, являющиеся источниками различного рода отклонений в функционировании системы
я так ответила! но все равно вышло 4

В итоговом — Эти вопросы + те, что уже есть:
1 Выберите из списка недостатки проектно-целевых структур.

2 Выберите из списка примеры использования команд.
Кружки качества
Комитеты
Рабочие команды

3 Выберите из списка условия применения органистических организационных структур.
Работники мотивированы сложными потребностями
Цели размыты и динамично изменяются
Власть подвергается сомнению и испытанию, требует подтверждения со стороны подчиненных

4 Выберите из списка преимущества проектно-целевых организационных структур.
прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

5 Вспомогательные процессы:
Обеспечивают эффективную реализацию основных процессов

Итоговое оценка 5
Вопрос 1
Выберите из списка примеры использования команд.

Кружки качества
Комитеты
Рабочие команды

Вопрос 2
Для чего применяются посредники в рамках функциональной структуры?

Для интеграции деятельности различных структурных подразделений

Вопрос 3
Назовите типы взаимосвязей в модели SADT:
Управление
Выход-механизм
Обратная связь по входу

Вопрос 4
Какой из перечисленных бизнес-процессов является самым коротким?
Бизнес-процесс подразделения

Вопрос 5
Какие методы, методологии и инструменты можно использовать для создания информационных моделей бизнес-процессов?

Методологию Гейна-Сарсона
Язык моделирования Чена и Баркера

Вопрос 6
Какое представление бизнес-процесса соответствует самому нижнему уровню (из перечисленных)?

Операции бизнес-процесса

Вопрос 7
Длина бизнес-процесса:

Представляет собой субъективную характеристику

Вопрос 8
Материальные ресурсы как базовый элемент процессов представляют собой:

Пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения процессов

Вопрос 9
Выберите из списка преимущества проектно-целевых организационных структур.

Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников

Вопрос 10
Выберите из списка преимущества матричных организационных структур.

Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы

Вопрос 11
Что в себя включает второй контур управления бизнес-системой?

Подсистему управления функционированием
Подсистему управления развитием

Вопрос 12
Общая процессная модель бизнес-системы включает в себя следующие элементы:

Выход
процесс
Вход
Возмущение

Вопрос 13
Какой стандарт из семейства IDEF позволяет моделировать деятельность, потоки и состояние объектов?

Вопрос 14
Каковы полномочия Руководителя проекта в сильной матричной структуре?

От средних до высоких

Вопрос 15
Что можно отнести к числу основных элементов инвестиционно-финансовых процессов?

Инвесторов
Кредиторов

Вопрос 16
Выберите из списка недостатки проектно-целевых структур.

Снижается технологичность в функциональных областях

Моделирование систем управления.rar (http://mti.prioz.ru/krfilesmanager.php?do=downloadfile&dlfileid=107)

Каков порядок доминирования на диаграммах SADT?
Ответ: Наиболее доминирующие функции располагаются в верхнем левом углу.

помогите 3тренинг укого есть плиз

Добавлено через 1 минуту
прошу 3 тренинг укого есть Моделирование систем управления

vBulletin® v3.8.7, Copyright 2000-2018, vBulletin Solutions, Inc.

Перевод: zCarot

Методология разработки ИС. Модель зрелости CMM/CMMI.

В 1991 году Институтом программной инженерии Университета

Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute, SEI) была создана модель зрелости СММ (Capability Maturity Model) для разработки программных продуктов. С течением времени было выпущено целое семейство моделей:

SW-CMM - для программных продуктов, SE-CMM - для системной инженерии, Acquisition CMM - для закупок, People CMM - для управления людскими ресурсами, ICMM -для интеграции продуктов.

Разнообразные модели оказались достаточно сложными для понимания и внедрения. Поскольку они были созданы разными группами специалистов, содержание этих моделей не всегда согласовывалось друг с другом, а также с

требованиями международных стандартов. Поэтому в 2002 году SEI опубликовал новую модель CMMI (Capability Maturity Model Integration), объединяющую ранее выпущенные модели и учитывающую требования

международных стандартов. CMMI является набором моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. В CMMI различаются следующие группы областей усовершенствования: управление процессами, управление проектами, инженерные области, служебные

области. При этом все области задаются в виде требований, определяющих не то, как они реализованы, а интерфейсные требования. Из этого имеется два следствия.

Следствие 1. CMMI допускает различные реализации и не является методологией разработки ПО, подобно MSF, Scrum, RUP и пр. Последние могут использоваться в его реализации. Так, существует, например, специальный шаблон процесса в VSTS для CMMI под названием MSF for CMMI.

Следствие 2. CMMI используется для сертификации компаний на зрелость их процессов. Изначально, в конце 80-х начале 90-х годов, CMM (тогда еще не CMMI) создавался именно как средство сертификации

федеральных субподрядчиков. И только позднее, получив широкое распространение в мире, он начал использоваться а после и ориентироваться на совершенствование процессов. Отметим еще одну важную характеристику CMMI. Он предназначен не только для разработки программных систем. Многие крупные компании выпускают не ПО, а целевые изделия, куда ПО входит как составная часть.

Например, авиационная, аэрокосмическая индустрии. То есть разработка ПО

происходит вместе с инженерными работами иных видов. И часто бывает, что в одном проекте участвует более двух различных видов инженерии. Задача CMMI – предоставить таким проектам и компаниям единую платформу организации процесса разработки.

В отличии от классической модели CMM, которая была жестко иерархической и допускала только последовательное улучшение процессов по уровням, модель CMMI имеет два измерения - последовательное, такое

же как и в CMM, и непрерывное, допускающее совершенствование процессов в организации до некоторой степени в произвольном порядке. Здесь мы остановимся на последовательной модели. Она имеет 5 уровней

зрелости процессов (рис. 1).

Начальный уровень (уровень зрелости 1) - это уровень, на котором, по определению, находится любая компания. На этом уровне разработка ПО ведется более-менее хаотично.

Управляемый уровень (уровень зрелости 2) - здесь уже появляются политики и процедуры организации процессов, утвержденные на уровне компании. Но в полной мере процессы существуют лишь в рамках отдельных проектов.

Определенный уровень (уровень зрелости 3) - здесь появляется стандартный процесс на уровне всей компании в целом.

What is Capability Maturity Model (CMM)? What are CMM Levels?

Это большой и постоянно пополняющийся набор активов процесса: шаблонов документов,

моделей жизненного цикла, программных средств, практик и пр. Любой конкретный процесс получается вырезкой из этого стандартного.

Управляемый количественно уровень (уровень зрелости 4) подразумевает появление системы измерений в компании, которые происходят на базе стандартного процесса и позволяют количественно управлять разработкой.

Оптимизирующийся уровень (уровень зрелости 5) подразумевает постоянное улучшение процессов разработки, как постепенных, пошаговых, так и революционных. При этом данные изменения оказываются не вынужденными, а упреждающими проблемы и трудности. Процесс совершенствуется сам и постоянно, реализованы соответствующие механизмы.

Многим известна аббревиатура CMMI, многие знают, что это — модель, т.е. набор рекомендаций как улучшить процессы, связанные, например с разработкой ПО. Но немногие знают, что моделей CMMI несколько. Самая известная из них — CMMI for Development (CMMI-DEV), которая действительно связана во многом с деятельностью разработческих компаний (т.е. тех компаний и организаций, которые разрабатывают и поставляют некий программный продукт или иное комплексное — программно-аппаратное решение).

Но как быть тем, кто поставляет не продукт, а услуги (например, сопровождение продукта с незначительной долей разарботки в общих трудозатратах или вообще с отсутствием таковых)? Для них тоже есть набор рекомендаций — модель CMMI for Services (CMMI-SVC). Для IT-подразделений, например, эта модель (точнее — её рекомендации) может помочь понять — что надо сделать, чтобы, например, те же рекомендации ITIL, приобрели характер нормального процесса, а не некой «сакральной практики».

Capability Maturity Model (Модель развития функциональных возможностей) (CMM)

Любопытно, что рекомендации этой модели достаточно универсальны и не «замыкаются» только на информационные технологии. Пилотное внедрение практик этой модели проходило … в одной из больниц в США (ведь медицинское обслуживание — это тоже услуги).

Однако, любой модели из перечисленных лучше обучиться. И если на всё СНГ обученных модели CMMI-DEV несколько сотен наберется (порядка 250-300 человек), то обученных модели CMMI-SVC в СНГ… 6 человек. Речь идет именно об обученных, а не об инструкторах. Это как раз и было до декабря 2011 года главной проблемой: по CMMI-DEV на весь мир был только один сертифицированный институтом SEI (разработчиком моделей CMMI) русскоязычный инструктор, а по другим моделям таковых вообще ни одного! Теперь появился такой инструктор и по модели CMMI-SVC (отсюда и первые 6 обученных). Этим инструктором является автор данной публикации, который готов ответить на любые вопросы по упомянутым моделям, и по официальному обучению. Спрашивайте!

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

Эволюцию моделей обеспечения качества рассмотрим на основе "модели зрелости процесса", или "модели совершенствования возможностей" СММ (Capability Maturity Model). Несмотря на то что модель СММ направлена на обеспечение качества программного обеспечения, ее методологические аспекты применимы к моделям обеспечения качества любой продукции (товаров, работ, услуг).

Главным в модели СММ является понятие зрелости организации.

Незрелой считается организация, в которой процесс разработки программного обеспечения зависит только от конкретных исполнителей и менеджеров и решения зачастую принимаются "на ходу". В этом случае велика вероятность превышения бюджета или срыва сроков сдачи проекта, и потому менеджеры вынуждены заниматься только разрешением ближайших проблем.

Зрелой считается организация, в которой выполняются следующие условия:

• – имеются четко определенные процедуры создания программных продуктов и управления проектами, которые уточняются и совершенствуются в пилотных проектах с помощью анализа составляющих "себестоимость - прибыль";
• – оценки времени и стоимости выполнения работ основываются на накопленном опыте и поэтому достаточно точны;
• – в компании существуют стандарты на процессы разработки, тестирования и внедрения программного обеспечения, правила оформления конечного программного кода, компонент, интерфейсов и т.д. Все это составляет инфраструктуру и корпоративную культуру, поддерживающую процесс разработки программного обеспечения.

Итак, стандарт СММ – это модель обеспечения качества, которая состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели СММ определено пять уровней зрелости организаций, характеристики которых представлены на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Пять уровней зрелости модели СММ

Начальный уровень (initial level) является основой для развития предприятия на следующих уровнях. Считается, что на предприятии начального уровня организации не существует стабильных условий для создания качественного программного обеспечения. Следовательно, результат любого проекта целиком и полностью зависит от личных качеств менеджера и опыта программистов. Это означает, что успех в одном проекте может быть повторен только в случае назначения тех же менеджеров и программистов на следующий проект. Если же получившие в проектах опыт менеджеры или программисты уходят с предприятия, то с их уходом резко падает качество производимого программного обеспечения.

Следует признать, что на начальном уровне в стрессовых ситуациях большой зависимости от человеческого фактора процесс разработки сводится к написанию кода и его минимальному тестированию.

Достижение второго, повторяемого уровня (repeatable level ) определяется внедрением на предприятии технологии управления проектами. Планирование и управление проектами на предприятии основывается на накопленном опыте, существуют и используются стандарты на разрабатываемое программное обеспечение, соблюдение которых контролируется специальной группой обеспечения качества. Считается, что второй уровень может как обеспечить возможности для дальнейшего совершенствования (перехода на третий уровень), так и не исключает вероятность в критических условиях регрессивного возврата качества процесса создания программного обеспечения на начальный уровень.

Третий, определенный уровень (defined levet) характеризуется тем, что стандартный процесс создания и сопровождения программного обеспечения полностью задокументирован, начиная от разработки программного обеспечения и заканчивая управлением проектами. Гипотеза внедрения этого уровня состоит в том, что в процессе стандартизации происходит переход предприятия на наиболее эффективные практики и технологии. Для создания и поддержания функционирования стандартов разработки программного обеспечения и управления проектами в организации должна быть создана специальная группа. Обязательным условием для достижения третьего уровня является наличие на предприятии программы постоянного повышения квалификации и обучения сотрудников. Считается, что начиная с этого уровня организация перестает зависеть от качеств конкретных разработчиков и не имеет тенденции скатываться на уровень ниже в стрессовых ситуациях.

На четвертом, управляемом уровне (managed level) на предприятии устанавливаются количественные показатели качества – как на программные продукты, так и на процессы их создания в целом. Таким образом, более совершенное управление проектами достигается за счет уменьшения отклонений различных проектных показателей. При этом разделяются осмысленные (сигнальные) вариации реализуемых процессов создания программного обеспечения и случайные (шумовые) вариации процесса.

Пятый (высший), оптимизирующий уровень (optimizing level) характеризуется тем, что мероприятия по улучшению применяются не только к уже существующим процессам, но и для оценки эффективности ввода новых технологий. Основной задачей предприятия на этом уровне является постоянное улучшение существующих процессов. При этом улучшение процессов должно способствовать предупреждению возможных ошибок и дефектов. Одновременно должны вестись работы по сокращению себестоимости разработки программного обеспечения.